广电改革的“六个不能” 还有哪些雷区必须避开

云栖网：当前的广电改革是车行单行道，是一场没有退路的攻坚战，“不改革就是等死”，直言痛点，毫无夸张。夸夸其谈，沉庸无为，不主动改革，坐蚀国家资产，将是历史的罪人。

从湖南卫视的崛起，到湖南广电的上市，到芒果TV的诞生，再到今天湖南广电的率先改革，成功者一定是勇于探索的，一定是早预早谋的，一定是勇于担当的。

湖南广电的成就不仅是自身发展成果的瞩目，更是为中国广电的发展树立了标杆，形成了榜样的力量。广电改革有自己的特殊性，我们可以少走哪些弯路呢?

一、广电改革不能完全寄希借鉴别人的经验

广电是开创性很强事业，每个历史阶段都是在不同广电技术革命基础上的跨越性发展，过去的发展经验是基于陈旧技术的过去式，如模拟信号时代的频道管理，与数字时代的频道管理，是天壤之别。

广电改革，是探索性很强的创新工作，是运营系统的优化和再造，不能摸过去的石头过河。

湖南广电的改革是基于湖南卫视的优秀节目播出平台、湖南广播电视台一流的节目制作平台、芒果TV与时俱进的创新平台、湖南广电已上市的资本平台而进行的改革，应该说，湖南广电的改革模式一定不适合其他广播电视台。广电改革应该是一省一策，一台一例，不能摸别人的石头过河。

中国的广电政策与行业特点，与西方发达国家的发展模式差别极大，我国有非常严格的内容管理，资产的市场化程度较低，资产的重组和变现有着很高的市场壁垒，摸国外的石头过河，显然很不靠谱。

没有模式可复制，没有经验可借鉴，这就是现阶段广电改革的特殊性。现阶段的改革，是广电系统在市场极度萎缩、技术跃进式发展而倒逼进行的改革，是全行业、全系统都必须进行的改革，是颠覆了运营模式、技术支持模式、市场赢利模式而进行的改革，比历史上任何一次改革都具有挑战性。

二、广电改革绝不能进行简单的机构合并

过去几年，一些省级广电单位，为了拯救影像出版行业，把影像出版社并入了电视台;为了解决广电报社的工资发放问题，把广电报并入了电视台;为了解决传输发射台的发展问题，把传输发射台并入了电视台。

曾经活力无限、充满生机的电视台，经过几轮的合并，成为了一个“一台挣钱、数单位吃饭”的庞大“综合体”。由于工作性质的差别，绩效贡献的差异，造成同一单位内工资水平差异巨大，内部矛盾重生，不比贡献，比待遇，让整个绩效系统运转失灵。

机构的合并，一定是两个机构的核心要素，在合并后可以产生很好的互补和互激作用，如果起不到很好的互补和互激作用，合并的结果将会产生负面作用，增加新机构的管理难度。

将有线网络与电视台合并，将发射台与电视台合并，表面是业务链上下游进行了合并，事实上，广电网络公司和传输发射台遇到的被互联网技术超越和淘汰的问题，正是电视媒体需要在信号传输和信号到达上进行全通道和立体化的问题，合并只是将两家的问题合并成一家里的大问题，问题仍没有解决。

三、改革的成本不能全部转嫁给广电员工

改革是一种自我革命，是一种适应事物发展的主动变革，改革者有着主动变革的主导权。

如果改革步伐太慢，或拒绝改革，行业的发展规律和社会的发展规律将会对你进行改造，被动淘汰和被动改造的成本将是十分巨大的，主动改革是成本最小的变革。

毫无套路的消减员工工资，通过降薪方式让员工自动离岗，解决不了广电目前遇到的问题，这种方式只能让优秀的人员走开，让庸才留下，让行业问题更严重。改革更不能出现借改革之机，进行人际关系再洗牌，让亲我者留，让逆我者走。

改革是需要付出成本的，但这种成本，不能一味的转嫁给员工，不能一缺钱就要对员工进行降薪。广电遇到的问题不是人才太多，而是缺乏人才，没有广大员工的支持和积极参与，我们的改革将一事无成。

四、广电改革不能一个招式通打各个部门

改革就是对经营要素进行重组，重组的方式包括对要素做加法、减法、乘法和除法等等。

做加法，就是对要素的功能进行重新分类，形成规模效应，中央厨房制、新媒体矩阵等就是进行加法式的改革。

进行减法式的改革就是聚焦化改革，专注核心业务、创新业务，把一些陈冗和没有前景职能革掉;广电系统功能庞杂，一些过时的职能无法通过市场化的方式进行代谢，进行减法改革是一项艰巨的任务。

进行乘法改革，就是让现有的要素之间有驱动关系，如让节目部门绩效不仅与收视挂钩，还与广告创收挂钩，强化对目标的驱动性;做乘法性改革是充分利用现有条件、激发现有资源内生动力的改革，它需要对现有体制进行突破和创新，充分调动人的因素，是改革的便道，也是难点。

进行除法性改革，就是进一步优化现有资源，让能干事的人得到重用，能干成的事优先配置资源，让不能干事的人走开，把无效资源拔离出去，实行优质资源强强联合。

五、广电改革不能过于依赖顶层设计

顶层设计，一般是定原则、定方针，是框架性的设计，不会也不可能对改革的细节和市场方向进行明示。

由于广电系统有着较高的政治属性，广电系统的很多人习惯于被指示，习惯按着“指示牌”走路，宁可不做，也不愿承担风险，主动作为意识不强，主动创新动机不足。

如果各个广电部门都“临危不乱”、临危不干，坐等主管部门顶层设计，那一定是很悲情的事情。

广电改革之所以困难重重，主要是因为广电行业传统的产业模式、赢利模式、市场运作模式都发生了颠覆性变化，新的产业模式、赢利模式、市场运作模式目前都不成熟、不定型，主管部门对改革进行顶层设计，困难非常大。

曾经被大家一致看好的“中央厨房”，在推广过程，也与我们预期差距甚大。

六、广电改革不能简单地实行承包制

广告经营外包、栏目外包、时间段外包、频道或频率外包、整体外包，凡是可以外包的，广播电视台都尝试过，都没有获得预期的效果。

外包的决策点基于以下几个方面：一是利用外部灵活的机制激活市场;二是更好地利用外部的优质资源;三是短期内进行内部体制改革困难重重。

7.jpg

外包不成功的原因可归纳如下几个方面：

一是外包机制的优势不仅没有发挥，而且还需要服从广电原体制的节奏，审、编、串、播、监等传统的管理方式让两套体系摩擦不断;

二是一些来承包的传媒公司，没有频道或频率运营经验，也是边做边学;

三是一些承包公司仅是一个空公司壳，并有足够的资源激活频道或频率;

四是市场不好，行业进入下行周期的通道，是大势使然。

传统的外包制，不是产业创新，不是机制创新，解决不了广电系统中、长期发展的问题，广电需要的是新技术的融入和推动，创新产业的诞生，对外合作，传统的承包制不是首选。

七、写在最后

以上观点是源于本人在工作中，对省级广电发展进行的长期观察和研究，不足之处谢请斧正。如果您有好的想法，谢请在文后留言，我一定会认真拜读。集思广益，是广电发展最好的出路。