用户至上 一起教育科技地面服务铁军纪实

云栖网：好的，王老师您好，您这个需求我已经了解，会在一小时内解决。

小林拿起身边的电脑，快速跟进老师对一起教育科技产品提出的新需求，进入工作状态。这是小林工作常态，每当一起教育科技的用户遇到问题需要帮助的时候，他总能快速的了解需求并解决问题。

生于1991年的小林，是一个看起来比较斯文的年轻人，说话快速但是条理清晰。这位马来西亚读完研究生后回国的小伙子现在的名片头衔是“客户经理”，旁边印了一个大大的LOGO，上面写了两个字“一起”。

与小林的对话时间不长，但被中断两次，我并不因此感到有任何的不快。随眼望去看到这家公司LOGO下面的四个字：用户至上。

在教育领域一起教育科技是不可能被忽视的企业。在今年3月20日公布E轮2.5亿美金融资，迈入独角兽行列的背后是进校方面的成果：363个城市、近12万余所学校、超6000万注册用户。（截至2018年3月）。而这些数字的背后是一群近1000人的地面服务团队：他们拥有本科甚至研究生学历、平均年龄28岁。

短短3年时间，这支让一起教育科技CEO刘畅在教育领域充分展示“教育服务”的队伍，在地面服务团队体系搭建、后台工具化建设、日常工作量化管理等方面经历了怎样的摸索和迭代？

地面服务团队的由来

选择进入公立教育系统，意味着要走一条最难的路。

在一起教育科技的最初服务阶段，地面服务人员仅20余人人，基本上每人负责一省。地面服务人员主动联系教育局和学校宣传免费试用。

在那个阶段，互联网外的公立教育对一起教育科技的地面服务态度谨慎，即公立教育系统的决策者认可一起教育科技提供的产品及服务，但对其能否持久免费有些疑虑。

2012年，一起教育科技申请了“新课标形势下小学英语网络作业形式探究”的十二五规划课题，并通过国家审批。官方认可后用户数增长开始越来越快。2012年底，一起教育科技用户达到100万，用时15个月；达到第二个100万用户，用时5个月；达到第三个100万用户，用时2.5个月。

这样的增速持续了一年。到2014年上半年，分散在各省单兵作战的经理们已经把地图“趟”了一遍。未能被打通的都是难点，地推速度变缓。

搭建与塑造

在发展用户的过程中，一起教育科技也曾尝试过代理商制度。在初期依靠代理拥有的渠道资源，拓市场效率会更高；但是个别地区后续服务跟不上，用户流失很快、更无法反馈用户使用中的问题。

在与用户的接触过程中，一起教育科技意识到，只要产品好，没有资源也可以打开市场。因为一旦外力消失，决定用户留存与否的关键就是产品和内容本身。

在刘畅看来，要想做出好的产品和内容，除了依靠后台研发团队，也需要前端地面服务。地面服务团队在收集本地化的教学目标、本地化的教学内容上更能发挥作用。前台后台联合作战，才能够从本质上提升内容，进而实现留存。

2015年秋季，一起教育科技开始体系化的建设地面服务团队。开始有意识地强化地面服务团队的能力。培训、理解数据、业务剖析、执行、复盘，周而复始。

随后，数据上的正反馈也证明自建地面服务团队的决策是正确的。至此，搭建一支深刻理解公司战略、高执行力的地面服务队伍的必要性已无须怀疑。

规模扩张的同时，地面服务团队人员的组成结构也在调整。不同于传统地面服务只要求强执行力，进校场景让一起教育科技对地面服务人员的学习适应能力、专业服务能力、沟通表达能力、执行能力等都提出要求。相应的招聘条件也就变成：统招本科以上学历、一线人员要求30岁以下、工作经历稳定。

硬性招聘条件，让这支队伍摆脱了地面服务二字的传统色彩——草莽出身、狼性文化、强执行力，凭借快、狠及某些灰色方式在一场场线下争夺战中近身搏杀。

对外讲”服务“，对内说”管理“

文秦，现任一起教育科技业务平台负责人。加入一起作业前，文秦在美团工作了7年时间，历任大区经理、销售运营总监、产品运营高级总监、到店综合事业部总经理、零售事业部总经理，在地面销售管理和互联网业务运营方面都有丰富的经验。在美团期间，文秦经历了千团大战、千城计划、美团点评从大战到合并的所有重大事件，并参与所有重要业务决策，有美团“总参谋长”的称号。

过去十年，地推经验最丰富成果最显著的是阿里和美团。刘畅希望找到一个能高效管理好上千人散落在全国各地的地面服务人员，并且在复杂繁多的业务当中能清晰梳理思路的人，经朋友介绍找到文秦，这让刘畅眼前一亮，这是为数不多拥有线上和线下、B端和C端经验和能力兼具的人，经历长时间的不断接触，文秦终于在2017年5月正式加入一起教育科技。

加入后文秦并没有急着去做动作，而是陪访市场一线人员进到学校，听老师反馈对一起作业产品和内容的意见，了解市场人员对公司产品和制度的意见。随后文秦将一线的实际情况带回总部和团队进行反复讨论，紧接着发起了“绩效改革”和“精细化运营”，首先从内部进行提效率提升，同时将数据化管理渗透进服务的每一个环节，这种“内抓管理、外重服务”的模式充分的调动了地面服务团的积极性和效率，同时也让一线的老师切实感受到了服务带来的便利。

面对全国不同省市上千名地面服务人员，难点就在于远程管理的上传下达和效果监督。在一起教育科技的数据化管理系统当中，每一个人员的当天的任务和工作状态都一目了然。自己服务的学校、老师使用情况大数据也能够及时掌握。这么做的好处是每一个服务人员非常清楚自己的目标和计划，对自己服务的学校和老师足够了解。当用户出现使用问题时候能否及时了解情况甚至进行提前的预判。

在这套系统里一线老师在使用的时候遇到的任何问题都会在三分钟内得到初步反馈，然后根据问题进行归类转分给不同业务部门，然后给与二次回复和解决。这样的体系像毛细血管一样让一线使用者充分感受到了企业的运转效率，满意度自然得到了大幅度的提升。

在日常管理中文秦强调识别增效，从好的结果倒推，分析过程中的行为，并将行为按步骤标准化，进而实现可复制。这意味着将导致最好结果的行为进行提炼，并使其成为团队平均水平，不断前进。

“过去互联网业务运营的形态，从腾讯的纯产品驱动，到美团的产品和供给共同驱动，再到一起作业，不光要做好线上产品体验和线下进校服务，最核心的是把公立学校老师们需要的内容做好，需要教研、产品、地面这三个角色高度紧密的配合，如果说腾讯是单相直流电，美团是两相交流电，那么一起作业则像是三相交流电，对协同综效的要求极高，这是件困难的事情，但本身做好了就是壁垒。”文秦对教育行业的地面服务提出了自己的见解。

这种非常”互联网“的打法结合教育行业的实际情况为一起教育科技带来了实际的效果：核心产品一起作业在整个秋季产品实现了两倍的流量增长，进一步巩固了自己的行业地位。打胜仗是最好的团建，经过一年多时间的配合，整个地面服务团队的水平都得到了很大的提高，凝聚力进一步增强。

对教育依然充满热爱

这只地面服务团队颠覆以往地推形象的地方还有一个，就是不要打鸡血而是要认知。相比草莽文化更深的其他行业地推文化，教育行业更多要求对行业本身的深刻认知。从某种意义上说，教育不仅需要的是结果，还需要在过程当中倾注足够的热爱和认识。

在刘畅看来，地面服务团队的建设最重要、最关键的一点是，让他们认知到企业的愿景并愿意为这个愿景付出努力。切入公立教育系统要做很多苦活累活，苦和累的背后是去服务整个教育系统中最核心的老师，收集真实的需求并通过不断改进，让产品真正适用。

今天的一起教育科技已经成长为在线教育独角兽，千人的地面服务团队像一个个神经元一样帮助全国近13万所学校上传下达，解决客户的痛点。在总部的教研团队、技术团队正在试图通过优质的教育内容与人工智能、大数据相结合，为学生提供个性化的学习路径，从而进一步提高学生的学习效率。每一颗齿轮都在高效紧密的配合。无论是采访开篇的小林，还是文秦和刘畅，每一个人都在这艘教育大船上找到了自己的位置和方向。大风大浪必不可少，雨过天晴也时有发生，可这艘大船依然乘风破浪，朝着目标奋力前进。